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分析中國的方便面的行業(yè)現(xiàn)狀及未來發(fā)展方向
閱讀：2694 發(fā)布時間：2012-2-28
像華豐、龍豐、南街村、天方、科迪、雪洋、熊毅武、幸運等這些企業(yè)在康師傅進(jìn)入大陸前有很多本土企業(yè)已經(jīng)有很大的*。這些企業(yè)在天時、地利、人和上都占有優(yōu)勢?？蔀槭裁船F(xiàn)在都不如康師傅？筆者認(rèn)為差異主要在經(jīng)營方式。
本土企業(yè)是在打獵式經(jīng)營企業(yè)。今年銷這個產(chǎn)品，明年推廣另外一個產(chǎn)品，甚至一年推廣幾個產(chǎn)品。銷量只能對當(dāng)年的業(yè)績做貢獻(xiàn)，對品牌建設(shè)形成不了任何沉淀。就像打獵，每次出門不知道會碰上什么，也不知道能打到什么。碰到兔子打兔子，碰到老虎打老虎，運氣不好可能是空手而歸。每一天在疲憊的奔波，但只能維持生存問題。
2010年就是值得記錄的一年，方便面進(jìn)入中國四十年，值得記錄的年份并不多。這一年方便面行業(yè)真正實現(xiàn)了從感性競爭向理性競爭的轉(zhuǎn)變；從價格競爭向價值競爭的轉(zhuǎn)變；從低價產(chǎn)品向物有所值產(chǎn)品轉(zhuǎn)變；從品類競爭向品類創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變；從壓榨價值向創(chuàng)造價值的轉(zhuǎn)變；從打獵式經(jīng)營向種樹式經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。
一、從感性競爭向理性競爭的轉(zhuǎn)變；從價格競爭向價值競爭的轉(zhuǎn)變。
2003年前只要想做方便面，你就能*，而且凈利保持在10%以上。2003年到2008年整個行業(yè)經(jīng)歷了兩次感性的、充分的價格戰(zhàn)，一次是華龍六丁目發(fā)起的零售0.5元產(chǎn)品價格戰(zhàn)；一次是今野拉面、大骨面、金裝思圓、福滿多、味之家一元產(chǎn)品價格戰(zhàn)。兩次殘酷的價格戰(zhàn)血拼之后，盡管實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集中，行業(yè)前幾名企業(yè)規(guī)模也得到了壯大，但也把方便面行業(yè)帶入微利或無利經(jīng)營狀態(tài)?？祹煾?2年推出紅燒牛肉面，方便面進(jìn)入一元面時代；本土企業(yè)直到2005年才*進(jìn)入一元面時代，比康師傅整整晚了13年。本土企業(yè)在一元面升級1.5元產(chǎn)品失敗后，把不*的罪魁禍?zhǔn)字赶蚩祹煾档母M多系列。期望康師傅放棄福滿多系列，讓出市場空間供本土企業(yè)發(fā)展。焦灼之心可以理解，可這種期盼就像拳擊臺上拳手對決，甲打不過乙，所以甲說：你只能一個拳頭對我兩個拳頭。問題是這樣打還叫公平比賽嗎？把自己企業(yè)的生死和發(fā)展的希望寄托在康師傅堅守行業(yè)老大責(zé)任，讓出市場空間的想法是非常不現(xiàn)實的。競爭是殘酷的，市場競爭更加殘酷。同樣的競爭環(huán)境，康師傅為什么能*，高速度發(fā)展？這才是本土企業(yè)需要思考的。
方便面是方便食品的代名詞，方便面行業(yè)是個偉大的行業(yè)，同時也是一個悲哀的行業(yè)。這么多年，這么多企業(yè)、這么多行業(yè)人士把這么好的產(chǎn)品做成“就是這個味，就是這個價！（低價）”的產(chǎn)品。河南東方集團(tuán)，方便面生產(chǎn)線這一切都是感性競爭的結(jié)果。市場讓更多的方便面企業(yè)明白了，從來沒有救世主，能救你的是你自己。也明白了，產(chǎn)品沒有定位，企業(yè)在行業(yè)就沒有地位。2010年下半年各個企業(yè)從感性競爭恢復(fù)到理性競爭，放棄價格戰(zhàn)主動在產(chǎn)品價值上發(fā)力，在產(chǎn)品創(chuàng)新和升級上做文章。統(tǒng)一推廣老壇酸菜，今麥郎推廣上品，白象推廣精燉大骨，斯美特推出粉面搭檔，國華推廣河南燴面。這些產(chǎn)品共同的特點就是有特色，其次在定價上不再跟隨康師傅，像今麥郎上品和斯美特思圓粉面搭檔桶面零售價4元，國華燴面袋面零售2.5元。這些企業(yè)通過產(chǎn)品創(chuàng)新，不但讓消費者知道，原來方便面也可以這么美味，方便面也可以做到物有所值。同時這些企業(yè)不但找到了定位，也找到了感覺，更重要的是找到了發(fā)展的方法和希望。
二、從品類競爭向品類創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變；從低價產(chǎn)品向物有所值產(chǎn)品轉(zhuǎn)變；
中國的企業(yè)缺乏創(chuàng)新，方便面行業(yè)更缺乏創(chuàng)新。整個行業(yè)所有產(chǎn)品，從口味到規(guī)格你都能隱隱約約發(fā)現(xiàn)康師傅的影子。多年來形成了康師傅吃肉，其它企業(yè)喝湯的格局。康師傅做油炸方便面、其它企業(yè)也跟著做油炸方便面、康師傅做紅燒牛肉面，其它企業(yè)也跟著做紅燒牛肉面。產(chǎn)品的同質(zhì)化是價格戰(zhàn)的根源。這就是為什么康師傅可以賺取高額利潤，其它企業(yè)卻微利或無利經(jīng)營的根本原因。2010年覺醒的本土企業(yè)使這種局面得到改觀。
沉寂多年的統(tǒng)一在口味上創(chuàng)新，推出老壇酸菜口味，2010年取得驕人的增長率，引發(fā)了產(chǎn)品品牌帶動企業(yè)品牌的思考。同時也激發(fā)了油炸面新的增長點。方便面生產(chǎn)線今麥郎A區(qū)麥場、白象的優(yōu)麥良品、頂立的東道煮，康師傅的銀絲面用業(yè)績證明了非油炸也能成為增長的藍(lán)海。做速凍食品的思念、三全、灣仔碼頭推出冷凍面，每份定價在4-15元，直接切入市場，獲得非常高的市場認(rèn)可，品類切割讓消費者在購買方便面時有了更多的選擇，是方便面不再局限于油炸工藝。同時也讓長期做油炸方便面的企業(yè)醒悟：原來方便面可以這么做，這么賣，這么吃！
三、從壓榨價值向創(chuàng)造價值的轉(zhuǎn)變。
有人問我喜歡什么樣的供應(yīng)商？我說：喜歡創(chuàng)造價值的供應(yīng)商，而不是簡單的把原料采購給我們的供應(yīng)商。方便面行業(yè)絕大多數(shù)企業(yè)是用原料的價值*，而不是用創(chuàng)造的價值*。這么多年方便面的創(chuàng)新一直在料包、面塊、包裝形式上調(diào)整，由于沒有質(zhì)的突破，價格戰(zhàn)應(yīng)運而起。由于價格戰(zhàn)各個企業(yè)處于微利或無利經(jīng)營狀態(tài)。為保證企業(yè)發(fā)展，方便面制造企業(yè)通常的做法是向下游企業(yè)壓榨價值：通過招標(biāo)降低原材料成本。久而久之方便面整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)都處于微利或無利經(jīng)營狀態(tài)。惡性循環(huán)的結(jié)果就是減少研發(fā)和創(chuàng)新的投入。導(dǎo)致的結(jié)果就是產(chǎn)品升級跟不上消費升級，消費者“被迫減少對方便面的消費”。
2010年隨著方便面企業(yè)產(chǎn)品升級和創(chuàng)新步伐的加快，方便面生產(chǎn)線（一元面本土企業(yè)追趕康師傅用了13年，而這輪的產(chǎn)品升級半年之內(nèi)已經(jīng)雛形初現(xiàn)。）盈利模式也由壓榨價值逐漸向創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)變。
四、從打獵式經(jīng)營向種樹式經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。
康師傅進(jìn)入大陸前有很多本土企業(yè)已經(jīng)有很大的*。像華豐、龍豐、南街村、天方、科迪、雪洋、熊毅武、幸運等。這些企業(yè)在天時、地利、人和上都占有優(yōu)勢。可為什么現(xiàn)在都不如康師傅？筆者認(rèn)為差異主要在經(jīng)營方式。
本土企業(yè)是在打獵式經(jīng)營企業(yè)。今年銷這個產(chǎn)品，明年推廣另外一個產(chǎn)品，甚至一年推廣幾個產(chǎn)品。銷量只能對當(dāng)年的業(yè)績做貢獻(xiàn)，對品牌建設(shè)形成不了任何沉淀。就像打獵，每次出門不知道會碰上什么，也不知道能打到什么。碰到兔子打兔子，碰到老虎打老虎，運氣不好可能是空手而歸。每一天在疲憊的奔波，但只能維持生存問題。
康師傅是在用種樹的方式經(jīng)營企業(yè)。從92年開始持續(xù)在推廣紅燒牛肉面，經(jīng)營康師傅品牌。就像種樹，選好種子，選好地，種下，然后精心施肥、澆水，樹長得足夠高，能夠得到足夠多的陽光雨露，就可以享受它的果實了。
2010年zui大的變化是本土企業(yè)經(jīng)營方式的改變。今麥郎持續(xù)在推廣上品，白象在大力度推廣精燉大骨，統(tǒng)一在全國全面推廣老壇酸菜，斯美特在持續(xù)推廣思圓，國華在持續(xù)推廣河南燴面。品牌、產(chǎn)品、費用的聚焦和持續(xù)才有這些本土企業(yè)今天的業(yè)績。2010年整個行業(yè)增長量不樂觀，但本土企業(yè)經(jīng)營方式的改變預(yù)示著方便面有著充滿希望的明天。
2010年隨著方便面企業(yè)產(chǎn)品升級和創(chuàng)新步伐的加快，（一元面本土企業(yè)追趕康師傅用了13年，而這輪的產(chǎn)品升級半年之內(nèi)已經(jīng)雛形初現(xiàn)。）盈利模式也由壓榨價值逐漸向創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)變方便面生產(chǎn)線。
本土企業(yè)是在打獵式經(jīng)營企業(yè)。今年銷這個產(chǎn)品，明年推廣另外一個產(chǎn)品，甚至一年推廣幾個產(chǎn)品。銷量只能對當(dāng)年的業(yè)績做貢獻(xiàn)，對品牌建設(shè)形成不了任何沉淀。就像打獵，每次出門不知道會碰上什么，也不知道能打到什么。碰到兔子打兔子，碰到老虎打老虎，運氣不好可能是空手而歸。每一天在疲憊的奔波，但只能維持生存問題。
2010年就是值得記錄的一年，方便面進(jìn)入中國四十年，值得記錄的年份并不多。這一年方便面行業(yè)真正實現(xiàn)了從感性競爭向理性競爭的轉(zhuǎn)變；從價格競爭向價值競爭的轉(zhuǎn)變；從低價產(chǎn)品向物有所值產(chǎn)品轉(zhuǎn)變；從品類競爭向品類創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變；從壓榨價值向創(chuàng)造價值的轉(zhuǎn)變；從打獵式經(jīng)營向種樹式經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。
一、從感性競爭向理性競爭的轉(zhuǎn)變；從價格競爭向價值競爭的轉(zhuǎn)變。
2003年前只要想做方便面，你就能*，而且凈利保持在10%以上。2003年到2008年整個行業(yè)經(jīng)歷了兩次感性的、充分的價格戰(zhàn)，一次是華龍六丁目發(fā)起的零售0.5元產(chǎn)品價格戰(zhàn)；一次是今野拉面、大骨面、金裝思圓、福滿多、味之家一元產(chǎn)品價格戰(zhàn)。兩次殘酷的價格戰(zhàn)血拼之后，盡管實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集中，行業(yè)前幾名企業(yè)規(guī)模也得到了壯大，但也把方便面行業(yè)帶入微利或無利經(jīng)營狀態(tài)?？祹煾?2年推出紅燒牛肉面，方便面進(jìn)入一元面時代；本土企業(yè)直到2005年才*進(jìn)入一元面時代，比康師傅整整晚了13年。本土企業(yè)在一元面升級1.5元產(chǎn)品失敗后，把不*的罪魁禍?zhǔn)字赶蚩祹煾档母M多系列。期望康師傅放棄福滿多系列，讓出市場空間供本土企業(yè)發(fā)展。焦灼之心可以理解，可這種期盼就像拳擊臺上拳手對決，甲打不過乙，所以甲說：你只能一個拳頭對我兩個拳頭。問題是這樣打還叫公平比賽嗎？把自己企業(yè)的生死和發(fā)展的希望寄托在康師傅堅守行業(yè)老大責(zé)任，讓出市場空間的想法是非常不現(xiàn)實的。競爭是殘酷的，市場競爭更加殘酷。同樣的競爭環(huán)境，康師傅為什么能*，高速度發(fā)展？這才是本土企業(yè)需要思考的。
方便面是方便食品的代名詞，方便面行業(yè)是個偉大的行業(yè)，同時也是一個悲哀的行業(yè)。這么多年，這么多企業(yè)、這么多行業(yè)人士把這么好的產(chǎn)品做成“就是這個味，就是這個價！（低價）”的產(chǎn)品。河南東方集團(tuán)，方便面生產(chǎn)線這一切都是感性競爭的結(jié)果。市場讓更多的方便面企業(yè)明白了，從來沒有救世主，能救你的是你自己。也明白了，產(chǎn)品沒有定位，企業(yè)在行業(yè)就沒有地位。2010年下半年各個企業(yè)從感性競爭恢復(fù)到理性競爭，放棄價格戰(zhàn)主動在產(chǎn)品價值上發(fā)力，在產(chǎn)品創(chuàng)新和升級上做文章。統(tǒng)一推廣老壇酸菜，今麥郎推廣上品，白象推廣精燉大骨，斯美特推出粉面搭檔，國華推廣河南燴面。這些產(chǎn)品共同的特點就是有特色，其次在定價上不再跟隨康師傅，像今麥郎上品和斯美特思圓粉面搭檔桶面零售價4元，國華燴面袋面零售2.5元。這些企業(yè)通過產(chǎn)品創(chuàng)新，不但讓消費者知道，原來方便面也可以這么美味，方便面也可以做到物有所值。同時這些企業(yè)不但找到了定位，也找到了感覺，更重要的是找到了發(fā)展的方法和希望。
二、從品類競爭向品類創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變；從低價產(chǎn)品向物有所值產(chǎn)品轉(zhuǎn)變；
中國的企業(yè)缺乏創(chuàng)新，方便面行業(yè)更缺乏創(chuàng)新。整個行業(yè)所有產(chǎn)品，從口味到規(guī)格你都能隱隱約約發(fā)現(xiàn)康師傅的影子。多年來形成了康師傅吃肉，其它企業(yè)喝湯的格局。康師傅做油炸方便面、其它企業(yè)也跟著做油炸方便面、康師傅做紅燒牛肉面，其它企業(yè)也跟著做紅燒牛肉面。產(chǎn)品的同質(zhì)化是價格戰(zhàn)的根源。這就是為什么康師傅可以賺取高額利潤，其它企業(yè)卻微利或無利經(jīng)營的根本原因。2010年覺醒的本土企業(yè)使這種局面得到改觀。
沉寂多年的統(tǒng)一在口味上創(chuàng)新，推出老壇酸菜口味，2010年取得驕人的增長率，引發(fā)了產(chǎn)品品牌帶動企業(yè)品牌的思考。同時也激發(fā)了油炸面新的增長點。方便面生產(chǎn)線今麥郎A區(qū)麥場、白象的優(yōu)麥良品、頂立的東道煮，康師傅的銀絲面用業(yè)績證明了非油炸也能成為增長的藍(lán)海。做速凍食品的思念、三全、灣仔碼頭推出冷凍面，每份定價在4-15元，直接切入市場，獲得非常高的市場認(rèn)可，品類切割讓消費者在購買方便面時有了更多的選擇，是方便面不再局限于油炸工藝。同時也讓長期做油炸方便面的企業(yè)醒悟：原來方便面可以這么做，這么賣，這么吃！
三、從壓榨價值向創(chuàng)造價值的轉(zhuǎn)變。
有人問我喜歡什么樣的供應(yīng)商？我說：喜歡創(chuàng)造價值的供應(yīng)商，而不是簡單的把原料采購給我們的供應(yīng)商。方便面行業(yè)絕大多數(shù)企業(yè)是用原料的價值*，而不是用創(chuàng)造的價值*。這么多年方便面的創(chuàng)新一直在料包、面塊、包裝形式上調(diào)整，由于沒有質(zhì)的突破，價格戰(zhàn)應(yīng)運而起。由于價格戰(zhàn)各個企業(yè)處于微利或無利經(jīng)營狀態(tài)。為保證企業(yè)發(fā)展，方便面制造企業(yè)通常的做法是向下游企業(yè)壓榨價值：通過招標(biāo)降低原材料成本。久而久之方便面整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)都處于微利或無利經(jīng)營狀態(tài)。惡性循環(huán)的結(jié)果就是減少研發(fā)和創(chuàng)新的投入。導(dǎo)致的結(jié)果就是產(chǎn)品升級跟不上消費升級，消費者“被迫減少對方便面的消費”。
2010年隨著方便面企業(yè)產(chǎn)品升級和創(chuàng)新步伐的加快，方便面生產(chǎn)線（一元面本土企業(yè)追趕康師傅用了13年，而這輪的產(chǎn)品升級半年之內(nèi)已經(jīng)雛形初現(xiàn)。）盈利模式也由壓榨價值逐漸向創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)變。
四、從打獵式經(jīng)營向種樹式經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。
康師傅進(jìn)入大陸前有很多本土企業(yè)已經(jīng)有很大的*。像華豐、龍豐、南街村、天方、科迪、雪洋、熊毅武、幸運等。這些企業(yè)在天時、地利、人和上都占有優(yōu)勢。可為什么現(xiàn)在都不如康師傅？筆者認(rèn)為差異主要在經(jīng)營方式。
本土企業(yè)是在打獵式經(jīng)營企業(yè)。今年銷這個產(chǎn)品，明年推廣另外一個產(chǎn)品，甚至一年推廣幾個產(chǎn)品。銷量只能對當(dāng)年的業(yè)績做貢獻(xiàn)，對品牌建設(shè)形成不了任何沉淀。就像打獵，每次出門不知道會碰上什么，也不知道能打到什么。碰到兔子打兔子，碰到老虎打老虎，運氣不好可能是空手而歸。每一天在疲憊的奔波，但只能維持生存問題。
康師傅是在用種樹的方式經(jīng)營企業(yè)。從92年開始持續(xù)在推廣紅燒牛肉面，經(jīng)營康師傅品牌。就像種樹，選好種子，選好地，種下，然后精心施肥、澆水，樹長得足夠高，能夠得到足夠多的陽光雨露，就可以享受它的果實了。
2010年zui大的變化是本土企業(yè)經(jīng)營方式的改變。今麥郎持續(xù)在推廣上品，白象在大力度推廣精燉大骨，統(tǒng)一在全國全面推廣老壇酸菜，斯美特在持續(xù)推廣思圓，國華在持續(xù)推廣河南燴面。品牌、產(chǎn)品、費用的聚焦和持續(xù)才有這些本土企業(yè)今天的業(yè)績。2010年整個行業(yè)增長量不樂觀，但本土企業(yè)經(jīng)營方式的改變預(yù)示著方便面有著充滿希望的明天。
2010年隨著方便面企業(yè)產(chǎn)品升級和創(chuàng)新步伐的加快，（一元面本土企業(yè)追趕康師傅用了13年，而這輪的產(chǎn)品升級半年之內(nèi)已經(jīng)雛形初現(xiàn)。）盈利模式也由壓榨價值逐漸向創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)變方便面生產(chǎn)線。